疫情下供应链/疫情下供应链现状

疫情背景下,采购如何“有位、有为”

1、在疫情背景下，采购可通过提升自身价值、制定针对性策略实现“有位、有为”，具体包括强化核心能力、开发多区域供应商、维护战略供应商关系及制定应急预案等。以下为详细阐述：平常心、体现价值，以有为支撑有位放平心态，苦练内功：面对严峻形势，采购人员需保持冷静，通过学习和实践提升专业能力，以实力应对挑战。

2、采购行业的宏观前景：需求升级与价值重构企业战略地位提升：现代采购已从“成本中心”转向“价值创造中心”。在供应链全球化、地缘政治波动（如贸易战、疫情）的背景下，企业需要采购人员具备供应链风险管理能力（如供应商多元化布局、库存策略优化），而非单纯压价。

3、利用在线文档设计采购预案制定基础原则：在疫情防控指引下，将预案细化到物资种类、数量、采购周期等维度，覆盖防护用品、生活物资等全场景需求。例如通过在线表格分解任务，明确口罩、消毒液等物资的采购标准。

云海说:服装“供应链”已不是那个新概“链”,疫情下如何无缝“链...

云海在裂帛的供应链管理经验：云海在担任裂帛供应链总监期间，成功搭建了产品供应链体系，创建了服装供应链管理信息系统，并主导了供应链工作。这一成功案例表明，通过加强供应链的信息化建设和优化供应链结构，可以显著提高供应链的效率和竞争力。总结 在疫情下，服装供应链的无缝链接需要多方面的努力和措施。

云海肴创始人赵晗因突发心梗去世，年仅40岁，其创立的品牌曾年收入超10亿元，在餐饮行业具有重要影响力。事件概述据青岛广播电视台报道，云海肴创始人赵晗于2025年9月18日14时43分在昆明同仁医院因突发心梗医治无效去世，年仅40岁。

分享思考与实践：京东云参与了一些会议，与央国企探讨产业链长云，分享了混合产权模式、数据链长体系、协同运营模式等思考和实践，近期也会推出相关产业链长云白皮书。从央国企实践中提炼而来 落地路径：央国企选择从新业务模式、供应链、基础架构等不同路径入手，但未来会形成端到端的产业链全栈体系。

月13日，随着新一届京东云峰会的召开，其提出的“产业数字化的下一站是数智化供应链”的口号，也让京东云的战略目标更加明朗。 京东、阿里、腾讯、华为与百度在云计算领域再次棋逢对手，这一次，云上战争会打出新的篇章吗？ 更拼效率的时代 对于起初的京东云而言，错失先机之后，接下来的仗如何打一直是个疑问。

疫情封控下对供应链韧性的思考

疫情封控下对供应链韧性的思考需结合行业实际，从基础设施保障、预案研究、分布式布局、技术改进等多方面提升供应链应对突发事件的能力，平衡安全与成本，实现从效率优先到兼顾韧性的转变。疫情封控下供应链面临的挑战环境不确定性增加：当前处于乌卡时代（VUCA），即易变性、不确定性、复杂性和模糊性。

悦慕心情：仓库封控期间，直播带货只能预售，退货率上升且销量下滑，促使企业规划华南分仓。尚体兽鸟：过去依赖上海单一仓库，疫情后计划多地备仓以降低突发风险。 分仓的核心优势 风险分散：多仓布局可避免单一仓库封控导致的全渠道瘫痪，提升供应链韧性。效率提升：缩短物流半径，加快配送速度。

马士基对全球供应链发展新趋势的思考主要集中在数字化、脱碳目标、供应链韧性等方面，具体内容如下：数字化颠覆航运物流业运营现状疫情凸显数字化重要性：疫情期间，数字技术革新与发展支持马士基在线实时为客户提供服务。

京拼拼在疫情买菜刚需下，面临供应链效率、配送服务优化及模式融合等新挑战。具体分析如下：供应链效率与稳定性挑战疫情封控导致订单量暴增，社区团购“预售+自提”模式虽能降低配送成本，但订单集中化对供应链提出更高要求。例如，配货员整理货物出仓时间延长，暴露了仓储分拣效率的短板。

王晓红:疫情催化下全球产业链将发生哪些改变?

疫情催化下全球产业链将朝着供应链重组、加速向南亚和东南亚转移、高技术产业和安全领域产业链再造等方向改变，具体如下：供应链重组疫情使发达国家意识到对中国依赖性过大，防疫物资短缺凸显这一问题。疫情初期美国防控不力，口罩、药品等主要来自中国的物资供应紧张，从而出现要求企业撤离中国的呼声，全球供应链重组成为大概率事件。

疫情之下,供应链如何破局?2月18日,权威专家解读。

1、疫情之下供应链破局需从多维度采取措施，包括保障关键物资供应、加强供应商管理、优化物流、利用数字化工具、建立弹性供应链、加强协同合作等，中采商学首席专家宫迅伟老师将对相关调查报告进行解读并探讨应对策略。保障关键物资供应防护用品和原材料的供应是供应链修复的基础。

2、雅培中国通过提前布局供应链体系、灵活应用全球供应网络、积极与政府合作、数字化赋能以及以消费者为中心的策略，在疫情考验下实现了供应链的破局。提前布局和完善供应链体系雅培中国营养品供应链自2012年成立，在品质控制和供应链管理领域积累了丰富经验，成为行业优质与安全的运营典范。

3、疫情当前生鲜电商破局需聚焦智慧结算升级，通过技术手段解决订单激增下的交易分账痛点，同时优化供应链与配送效率以提升整体运营能力。

4、全供应链模式：构建抗风险护城河母公司汉亨实业的转型基础汉亨实业从传统制造企业升级为综合性企业，业务覆盖纱线、织带、蕾丝花边、文胸模杯到成品文胸的全链条生产，形成集研发、生产、销售于一体的闭环体系。这种模式在疫情前主要体现为成本优化与性价比提升，而在后疫情时代则凸显出极强的市场快反能力。

新常态下,如何打造企业的供应链竞争优势?

1、新常态下，企业打造供应链竞争优势需从构建弹性与精益并存的体系、强化数字化能力、优化生态协同三方面入手，通过技术赋能、流程重构和生态整合提升供应链的抗风险能力与响应效率。构建弹性与精益并存的供应链体系弹性供应链设计企业需平衡成本与抗风险能力，通过多源供应、区域化布局和动态库存管理降低单一节点中断风险。

2、在多品种、小批量“采购新常态”下，企业可通过优化设计源头、强化内部管理、实施物料替代、分类管控供应商、加强成本管理与轻资产运作等策略，提升供应商管理效能，保障企业高质量运营。从设计源头控制采购成本新产品研发时，对于设计图纸规定、协议定制类的供应商，应选择两家及两家以上，形成竞争机制。

3、制造企业供应链外包成新常态制造业为专注核心业务（如生产与研发），将仓储、物流、清关等非核心环节外包给专业第三方企业。这一趋势释放了供应链服务需求，为行业提供增长空间，同时助力供应链企业扩大收入来源。

4、随着全球逐渐走入变化莫测的VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，新能源汽车行业面临着供应冲击与中断的“新常态”。这种新常态要求企业必须具备更强的供应链韧性，以应对各种突发情况，确保订单交付的安全、可控和高效。

5、通过云端交流，各方可以及时分享最新的市场动态、技术进展和应对策略，从而更有效地应对乌卡时代下的挑战。企业层面的应对策略 中科创达：中科创达作为软件企业，在疫情发生初期就做好了全方面的准备。公司发扬自身优势，与汽车产业一道共克时艰。

6、供应链管理服务发展强劲，富润德通过全球化集成服务满足企业需求，成为行业代表性企业之一。具体分析如下：供应链管理服务需求增长背景全球经济一体化深入及我国经济新常态下，企业竞争从国内转向国际，研发、采购、生产、销售、服务等环节全球化布局，供应链延长且复杂度提升。